EL SÍNDROME DE ESTOCOLMO CORPORATIVO
Guillermo Ceballos Serra
Los rehenes empatizaron con el secuestrador y mostraron en todo momento un fuerte rechazo a la alternativa de un rescate por la fuerza. Sentían más temor del probable accionar de la policía que del propio delincuente. Durante el sexto día la policía intervino lanzando gases y finalmente rescató a los rehenes. Nadie resultó herido. Transcurrido el operativo y posteriormente durante el juicio, alguno de los rehenes se negó a declarar contra el malhechor. Éste finalmente fue condenado a diez años de prisión y una vez cumplida la condena, conservó la admiración de un importante grupo de personas. El delincuente, Jan Erik Olsson, vive actualmente en Suecia.
Este extraño fenómeno psicológico, fue analizado por el siquiatra y criminólogo Nils Bejerot, quien finalmente acuñó el término “Síndrome de Estocolmo” para referirse a esta conducta en la que los rehenes se sienten identificados con sus captores. Según especialistas del FBI, sobre un estudio de 4700 casos, el 27% de los secuestrados generaron este trastorno donde la empatía genera una dilución entre los conceptos de amistad y antagonismo. Para que ello ocurra, según el estudio, el secuestro requiere una cierta prolongación en el tiempo, que los secuestradores estén en contacto continuocon los rehenes, que exista cierto grado de amabilidad, mínimo de respeto e inexistencia de daño a las víctimas.
Con esta introducción quisiera compartir un par historias.
Hace un tiempo, cuando trabajaba en la línea, contacté a un ejecutivo, a quien conozco muy bien personal y profesionalmente por haber trabajado para la misma compañía en el pasado, a fin de ofrecerle una posición gerencial en el primer nivel de una organización. El cambio potencial significaba un crecimiento al pasar de reportar de un director de área al #1 de la compañía, responsabilidad plena de la función, la posibilidad de conocer un negocio distinto y una moderada mejora económica con beneficios equivalentes. Adicionalmente, debo decir, que conocía perfectamente su grado de desmotivación personal y disconformidad por la falta de proyectos y estancamiento con su empleador.
Para mi sorpresa, rechazó el ofrecimiento, que ya hacía muchos años que estaba allí, que conocía la organización, que en caso de despido con los años de servicios tenía una importante cantidad de sueldos que le hacían las veces de un seguro de desempleo y que no conocía como era su potencial nuevo jefe en el día a día.
Otro caso.
Estaba al frente de un grupo de ejecutivos facilitando una jornada sobre gestión estratégica de talento, cuando en uno de los breaks, se aproxima uno de los participantes y me comenta que su jefe en el último “One To One” que mantuvieron, le dijo que ya con cuarenta y cinco años estaba en su techo y no iba a crecer más en la organización. ¿Cómo debía actuar?
Más allá de que la pregunta no me fue formulada en el mejor momento ni lugar, mis comentarios fueron que en primer lugar debía agradecer el feedback honesto, por brutal que fuera, sin perjuicio que lo invitara a profundizar la conversación. ¿Qué habilidades o actitudes entendía que no tenía? y ¿por qué pensaba que no las podría obtener? ¿Se trataba de un problema etario donde 45 años constituyen un factor invalidante, cuando estamos hablando de cuarta edad y se ha extendido ampliamente la vida útil de las personas? Usé también un ejemplo que aplicaba. Alguna vez los profesores de su universidad (New York University, Tisch School of Arts) le dijeron a Stefani Joanne Angelina Germanotta, que pensaban que ella nunca sería famosa. “Usted nunca será la protagonista, la rubia, la estrella, tu pelo es demasiado oscuro. Te ves demasiado étnica“.
Hoy, su nombre es Lady Gaga.
Pregunté también ¿Qué otros interlocutores válidos podría encontrar en la organización para validar percepciones? ¿Qué otro director podría valorar sus condiciones? ¿Te preguntaste que otra empresa podría valorar tus habilidades y experiencia?
Independientemente de los casos mencionados, y que en éste último no me parece que la honestidad brutal sea el mejor camino, creo que con las distancias propias, podríamos por analogía hablar de que estamos frente a casos donde vemos ejemplos del síndrome de Estocolmo, versión corporativa.
En efecto, nos encontramos, todos los requisitos identificados en el estudio mencionado precedentemente. Las personas han compartido jornadas laborales por muchos años y han estado en contacto continuo con jefes, colegas y colaboradores.
En general, las relaciones se han desarrollado con la amabilidad propia de personas educadas. Sin embargo, por alguna razón, desencanto; promociones, premios o reconocimientos nulos, escasos o por debajo de las expectativas; destrato por ignorar el desempeño de la persona; se ha generado un resentimiento que vive en la mente y el “estómago” de las personas que se mantienen en situación de flotación, mascullando la pérdida de la ilusión de un mejor futuro profesional que creen, con razón o no, merecer.
Lamentablemente, en muchos casos es una situación que se prolonga por años, pero por alguna razón, que podríamos atribuir al Síndrome de Estocolmo corporativo, las personas permanecen por alguna causa que los retienen a disgusto, inhibidos de intentar un cambio laboral.
¿Cuál es la cadena invisible que los retiene? ¿Los años transcurridos, los compañeros, el derecho a una eventual indemnización que se acumula como un plazo fijo? Este último es realmente un argumento falaz. No existe un derecho a percibir suma alguna por el paso del tiempo. No es un derecho en expectativa. Nadie puede reclamar una suma de dinero si renuncia voluntariamente. Esencialmente, porque si la persona simplemente “flota” podría transcurrir su vida laboral hasta la jubilación y no percibir suma alguna si no es despedido con justa causa, acumulando desencanto. Hay mas variantes, podría extinguirse un contrato laboral por quiebra del empleador y quedar créditos laborales impagos, etc., etc.
La realidad es que en estos casos es que nuestro síndrome corporativo el que impide salir de la zona disconfort, genera una actitud paralizante por temor a enfrentar situaciones supuestamente incontrolables: lo nuevo, la readaptación a otra cultura, a otros equipos, a otros líderes, a auto-desafiarse, en definitiva, a dejar el rol de víctima y pasar a ser protagonista.
Los rehenes empatizaron con el secuestrador y mostraron en todo momento un fuerte rechazo a la alternativa de un rescate por la fuerza. Sentían más temor del probable accionar de la policía que del propio delincuente. Durante el sexto día la policía intervino lanzando gases y finalmente rescató a los rehenes. Nadie resultó herido. Transcurrido el operativo y posteriormente durante el juicio, alguno de los rehenes se negó a declarar contra el malhechor. Éste finalmente fue condenado a diez años de prisión y una vez cumplida la condena, conservó la admiración de un importante grupo de personas. El delincuente, Jan Erik Olsson, vive actualmente en Suecia.
Este extraño fenómeno psicológico, fue analizado por el siquiatra y criminólogo Nils Bejerot, quien finalmente acuñó el término “Síndrome de Estocolmo” para referirse a esta conducta en la que los rehenes se sienten identificados con sus captores. Según especialistas del FBI, sobre un estudio de 4700 casos, el 27% de los secuestrados generaron este trastorno donde la empatía genera una dilución entre los conceptos de amistad y antagonismo. Para que ello ocurra, según el estudio, el secuestro requiere una cierta prolongación en el tiempo, que los secuestradores estén en contacto continuocon los rehenes, que exista cierto grado de amabilidad, mínimo de respeto e inexistencia de daño a las víctimas.
Con esta introducción quisiera compartir un par historias.
Hace un tiempo, cuando trabajaba en la línea, contacté a un ejecutivo, a quien conozco muy bien personal y profesionalmente por haber trabajado para la misma compañía en el pasado, a fin de ofrecerle una posición gerencial en el primer nivel de una organización. El cambio potencial significaba un crecimiento al pasar de reportar de un director de área al #1 de la compañía, responsabilidad plena de la función, la posibilidad de conocer un negocio distinto y una moderada mejora económica con beneficios equivalentes. Adicionalmente, debo decir, que conocía perfectamente su grado de desmotivación personal y disconformidad por la falta de proyectos y estancamiento con su empleador.
Para mi sorpresa, rechazó el ofrecimiento, que ya hacía muchos años que estaba allí, que conocía la organización, que en caso de despido con los años de servicios tenía una importante cantidad de sueldos que le hacían las veces de un seguro de desempleo y que no conocía como era su potencial nuevo jefe en el día a día.
Otro caso.
Estaba al frente de un grupo de ejecutivos facilitando una jornada sobre gestión estratégica de talento, cuando en uno de los breaks, se aproxima uno de los participantes y me comenta que su jefe en el último “One To One” que mantuvieron, le dijo que ya con cuarenta y cinco años estaba en su techo y no iba a crecer más en la organización. ¿Cómo debía actuar?
Más allá de que la pregunta no me fue formulada en el mejor momento ni lugar, mis comentarios fueron que en primer lugar debía agradecer el feedback honesto, por brutal que fuera, sin perjuicio que lo invitara a profundizar la conversación. ¿Qué habilidades o actitudes entendía que no tenía? y ¿por qué pensaba que no las podría obtener? ¿Se trataba de un problema etario donde 45 años constituyen un factor invalidante, cuando estamos hablando de cuarta edad y se ha extendido ampliamente la vida útil de las personas? Usé también un ejemplo que aplicaba. Alguna vez los profesores de su universidad (New York University, Tisch School of Arts) le dijeron a Stefani Joanne Angelina Germanotta, que pensaban que ella nunca sería famosa. “Usted nunca será la protagonista, la rubia, la estrella, tu pelo es demasiado oscuro. Te ves demasiado étnica“.
Hoy, su nombre es Lady Gaga.
Pregunté también ¿Qué otros interlocutores válidos podría encontrar en la organización para validar percepciones? ¿Qué otro director podría valorar sus condiciones? ¿Te preguntaste que otra empresa podría valorar tus habilidades y experiencia?
Independientemente de los casos mencionados, y que en éste último no me parece que la honestidad brutal sea el mejor camino, creo que con las distancias propias, podríamos por analogía hablar de que estamos frente a casos donde vemos ejemplos del síndrome de Estocolmo, versión corporativa.
En efecto, nos encontramos, todos los requisitos identificados en el estudio mencionado precedentemente. Las personas han compartido jornadas laborales por muchos años y han estado en contacto continuo con jefes, colegas y colaboradores.
En general, las relaciones se han desarrollado con la amabilidad propia de personas educadas. Sin embargo, por alguna razón, desencanto; promociones, premios o reconocimientos nulos, escasos o por debajo de las expectativas; destrato por ignorar el desempeño de la persona; se ha generado un resentimiento que vive en la mente y el “estómago” de las personas que se mantienen en situación de flotación, mascullando la pérdida de la ilusión de un mejor futuro profesional que creen, con razón o no, merecer.
Lamentablemente, en muchos casos es una situación que se prolonga por años, pero por alguna razón, que podríamos atribuir al Síndrome de Estocolmo corporativo, las personas permanecen por alguna causa que los retienen a disgusto, inhibidos de intentar un cambio laboral.
¿Cuál es la cadena invisible que los retiene? ¿Los años transcurridos, los compañeros, el derecho a una eventual indemnización que se acumula como un plazo fijo? Este último es realmente un argumento falaz. No existe un derecho a percibir suma alguna por el paso del tiempo. No es un derecho en expectativa. Nadie puede reclamar una suma de dinero si renuncia voluntariamente. Esencialmente, porque si la persona simplemente “flota” podría transcurrir su vida laboral hasta la jubilación y no percibir suma alguna si no es despedido con justa causa, acumulando desencanto. Hay mas variantes, podría extinguirse un contrato laboral por quiebra del empleador y quedar créditos laborales impagos, etc., etc.
La realidad es que en estos casos es que nuestro síndrome corporativo el que impide salir de la zona disconfort, genera una actitud paralizante por temor a enfrentar situaciones supuestamente incontrolables: lo nuevo, la readaptación a otra cultura, a otros equipos, a otros líderes, a auto-desafiarse, en definitiva, a dejar el rol de víctima y pasar a ser protagonista.
